Se sei un titolare di studio avrai certamente alcuni dipendenti e magari anche soci o collaboratori. Nella mia realtà, per esempio, lavorano insieme a me, oltre cinquanta persone.
Nella nostra attività bisogna essere, quindi, non solo bravi professionisti, ma anche capaci di gestire le persone che collaborano con noi. Qui entra in gioco un fattore che molti colleghi non comprendono: non basta essere un bravo dentista per far crescere e sviluppare la propria attività, ma occorre anche far diventare brave e performanti le persone che lavorano per te.
In uno studio odontoiatrico, la qualità del servizio offerto è direttamente proporzionale alla qualità delle interazioni prima umane e poi professionali che si instaurano all’interno.
La gestione del personale e dei collaboratori, quindi, non può essere ridotta a una mera delega di compiti protocollati o a una supervisione distaccata delle attività quotidiane; piuttosto, si configura come un delicato intreccio di relazioni fra il titolare e chi ha ogni giorno al suo fianco, che necessita di essere curato e coltivato con intelligenza e sensibilità in ogni aspetto, personale e professionale.
Il titolare di uno studio poco performante si trova spesso a navigare in acque turbolente, in cui le resistenze dei collaboratori possono somigliare a scogli nascosti sotto la superficie del mare. Un “no” espresso apertamente, o celato dietro scuse e procrastinazioni, rappresenta un segnale da non sottovalutare mai. Anzi, è lo specchio di un disagio che può avere radici profonde e che, se ignorato, può erodere le fondamenta stesse dell’attività professionale che il titolare ha creato e mantenuto negli anni.
È qui che entra in gioco la vera essenza della leadership: la capacità di trasformare le resistenze in risorse, di ascoltare attivamente e di indirizzare il cambiamento in versione positiva.
La chiave sta nel costruire un dialogo costruttivo, nel quale ogni obiezione diventa l’incipit per un confronto che arricchisce entrambi. Ascoltare non significa solamente udire le parole pronunciate, ma comprendere le emozioni e i pensieri che le hanno fatte nascere.
Un titolare di studio se vuole diventare un leader deve possedere la perspicacia di un detective e l’empatia di un confidente, bilanciando saggezza e azione.
Inoltre, il rapporto con i collaboratori non può essere lasciato al caso o alla spontaneità: occorre un metodo, una strategia che consenta di fare “il punto nave” regolarmente. Questa metafora nautica non è casuale. Sottolinea l’importanza di avere una visione chiara della direzione in cui il titolare sta procedendo, di conoscere le potenzialità e le limitazioni dell’equipaggio, lo staff, di essere coscienti di ogni singolo contributo e, soprattutto, di individuare chi rema a favore e chi contro.
Solo avendo questa consapevolezza si può creare il giusto spirito che porta al raggiungimento delle mete di ogni figura dello studio, dal titolare ai dipendenti, sino ai collaboratori.
Quando si individua chi sta remando contro, è fondamentale non precipitarsi subito in giudizi affrettati e scelte irreversibili, ma è importante cercare di comprendere le ragioni che hanno determinato questa criticità. Questo processo di indagine e comprensione è parte integrante del ruolo del titolare, il quale deve saper affrontare le questioni delicate nei rapporti con il personale con coraggio e determinazione, senza temere di sollevare le questioni scomode che possono essere alla base di comportamenti negativi, ma che se portate alla luce e chiarite possono risolvere al meglio la situazione critica.
Alcune volte la situazione è ben più grave.
In un contesto professionale ben oleato, dove le strutture sono efficienti, la professionalità è alta, e i risultati sono tangibili, può nascere paradossalmente un effetto collaterale inaspettato: la perdita di percezione della realtà da parte di un collaboratore. Si assiste talvolta a una sorta di ‘sindrome da troppo benessere’, in cui alcuni collaboratori, avvolti nel comfort e nell’efficienza di una struttura che li ha formati e cresciuti, perdono il senso di gratitudine e di realismo. Questa è una dinamica sottile, ma di grande impatto, che merita di essere affrontata con discernimento e delicatezza.
Il fenomeno si manifesta quando il collaboratore, dimentico del terreno fertile che gli è stato offerto, inizia a ritenere che i successi ottenuti siano frutto esclusivo del proprio merito, dimenticando gli sforzi e gli investimenti fatti dal titolare per creare un ambiente così prospero. Questa visione distorta può portare a un senso ingiustificato di autosufficienza, a una critica non costruttiva e a un rigetto delle procedure clinicamente provate e stilate nel tempo, che sono state la base del successo condiviso.
È un atteggiamento che emerge spesso, dopo che il collaboratore partecipa a corsi teorici esterni allo studio che, sebbene siano fonte di arricchimento, possono indurre a mettere in discussione le metodologie consolidate senza un adeguato riconoscimento dell’esperienza pratica maturata all’interno dello studio dove esercita.
Questo può condurre a tensioni e, nei casi più complessi, alla rottura del rapporto professionale, che il titolare deve affrontare con rammarico ma anche con fermezza, per il bene dell’equilibrio e dell’integrità dello studio.
La scelta di allontanare un collaboratore che non riconosce il valore del contesto in cui è maturato è dolorosa ma necessaria. È una decisione che viene presa dopo pazienti tentativi di riallineamento, quando diventa evidente che il collaboratore non è più in sintonia con la filosofia e l’approccio metodologico che hanno garantito il successo dello studio in cui opera.
Spesso, chi lascia lo studio in queste circostanze si trova a dover affrontare con sorpresa la dura realtà di un mondo professionale competitivo e impegnativo, dove non si riproducono facilmente le condizioni di successo professionale ed economico precedentemente sperimentate nello studio tanto criticato.
La realtà esterna allo studio è un campo di prova che non tutti sono pronti ad affrontare. Il titolare, attraverso esperienze e sfide, ha costruito una realtà lavorativa solida e funzionante, risolvendo problemi e creando opportunità che il collaboratore irriconoscente non ha mai dovuto considerare.
Una volta fuori da questo ecosistema protettivo, il collaboratore si trova a navigare in acque sconosciute senza la bussola che lo studio rappresentava.
Ecco perché la gratitudine e il riconoscimento, così come la motivazione, devono essere coltivati attivamente all’interno dello studio, non solo per mantenere un clima di rispetto e collaborazione, ma anche per aiutare i collaboratori a rimanere ancorati alla realtà e alla consapevolezza del valore di ciò che hanno ricevuto. Il titolare, con il suo ruolo paternalistico e lungimirante, deve quindi impegnarsi a instillare queste virtù, per costruire non solo professionisti competenti ma anche individui equilibrati e consapevoli.
La leadership, infine, non si esaurisce con la gestione delle dinamiche interne dello studio, ma si estende anche all’accoglienza dei nuovi collaboratori. C’è una regola nelle aziende vincenti che vige severa: quella dei tre mesi. Se i giovani dipendenti, in prova di assunzione, in tre mesi non ingranano, mettendosi in linea con gli altri e prendendo spunto dai collaboratori migliori, vanno lasciati andare, prima di iniziare un rapporto a tempo indeterminato.
Se in tre mesi non ti piacciono, non ti piaceranno in vent’anni.
Il messaggio è chiaro: non vi è spazio per la mediocrità o la resistenza al cambiamento. Chi non si allinea agli standard elevati dello studio non può e non deve trovare spazio in un ambiente che aspira all’eccellenza.
Così, la gestione dei collaboratori diviene un mosaico complesso, in cui ogni tassello ha il suo posto e la sua importanza. Il titolare deve agire come un abile mosaicista, in grado di creare un’opera armoniosa e funzionale, nella quale ogni pezzo contribuisce alla bellezza e all’efficacia dell’insieme. Questo è il vero segreto del successo: una leadership che sa essere tanto guida quanto compagna di viaggio nel percorso di crescita personale e professionale di ogni collaboratore.
La leadership in uno studio professionale richiede quindi una “monarchia illuminata”, dove il titolare agisce con la consapevolezza e la responsabilità a volte paternalistica di chi ha il destino dello studio e delle persone che vi lavorano nelle proprie mani. Questo non significa autoritarismo, ma piuttosto la capacità di prendere decisioni ponderate, basate sull’ascolto e sul dialogo, che guidino lo studio verso la prosperità, rispettando la dignità e il contributo di ogni collaboratore che sposa la causa del titolare.
La sfida più grande per il titolare dello studio odontoiatrico moderno è quella di mantenersi sempre aperto al cambiamento, di non fossilizzarsi su modelli superati di gestione e di avere l’umiltà di imparare ogni giorno da chi è più bravo di lui, tenendo sempre in considerazione le idee e gli spunti dei propri collaboratori.
È un impegno che richiede energia, passione e un costante desiderio di miglioramento, ma alla lunga porta magnifici risultati sia nella vita professionale che in quella personale del titolare e dello staff.
